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    快递“任务量”的紧箍咒何时解?

    2020-09-16    610
    摘要:种各样的任务量指标,基层快递网点并不陌生,可以说是不堪其苦。只要任务量指标一下达,几乎所有网点老板就已经对结果心知肚明,“下的任务指标没有做市场调研,没有考虑自己的品牌市场占有率,只是一拍脑门直接画个
    (网经社讯)随着“寡头”格局日益凸显,价格战的不断实施,越来越“大而全”的任务量指标在网点不断延伸,直接导致了快递江湖的竞争战局越来越白热化,更让基层快递网点举步维艰。
    拍脑门,画杠杠对于快递江湖里各种各样的任务量指标,基层快递网点并不陌生,可以说是不堪其苦。
    只要任务量指标一下达,几乎所有网点老板就已经对结果心知肚明,“下的任务指标没有做市场调研,没有考虑自己的品牌市场占有率,只是一拍脑门直接画个杠杠,你完成了下个月再翻番,完不成你就亏钱。”
    偶尔有人情绪激动,不停拍着桌子,向上级陈述网点的客观困难,“指标凭空下,罚款随便扣,投诉满天飞。叫我们网点怎么活?怎么完成出件任务?怎么提升服务质量?”
    可这又是一场没有必要和结果的争论,就像案板上的鱼,徒劳挣扎,这刀何时落下,并非网点所能决定。
    如果我们站在当下,往前几年看,网点的任务量指标还算合理(包仓也相对较低),初衷也是为了鼓励网点积极开拓市场,确实起到了很好的提振作用。但短短几年过去,价格战愈演愈烈,快递公司总部制定了比以往更为严格的指标考核,有些指标甚至没有了明确标准,像是一场没有规则的“强行摊派”,纷纷乱乱,上级说不准任务量的依据在哪里?基层网点也搞不清怎么会定的这么高。
    尤其,某些快递公司上级领导热衷于“高指标”,大事小情总爱“高调”,给网点下达的任务量看似合情合理,有数据,有部署,有“效果”,换句话说就是:任务量没完成,是你自己不行。只要任务量完成的好,谁的工作就做得扎实。
    如此一来,下面网点和上级总部都知道彼此的套路,都想方设法的做表面文章。
    挟“任务量”以令网点“没有可行性”、“一棍子打死”、“完不成就罚”、“坑填不满”……
    挟“任务量”以令网点,这几乎是行业公开的秘密。但是,为了冲量而产生的众生百态更加匪夷所思。下面一些网点老板的心声,和大家一起分享:
    网点互相刷单
    “全网通知每月增加30%的收件任务量,试问谁能完成?这其中很多收件量都是下属网点刷单发的空包,不发,罚款罚到你不干。达不到加倍罚款,完不成就自己刷单,自费面单钱总比罚款、点名强。”
    坑填不满
    “今年我这边就是不收拼多多的件,任务量完不成就让他罚好了。这种坑越跳越深,去年收多了1000票一天,今年任务量直接要你翻倍,客户又压价说我量越来越多了,不降价就找其他快递。我干脆不收了,谁爱收,就收去,任务量这个坑永远填不满。”
    逐级强压
    “老总给经理下任务,完不成就要罚多少,但能罚到经理身上吗?经理会下发到中层,完不成任务,老总罚我多少,我罚你们多少,然后继续到基层网点。一级一级强压任务量,派费层层克扣,这些问题总部难道没有风险评估机构吗?总部有大数据在手甚至比我们更清楚,反映问题他们不受理。”
     行罚款之实
    “上级网点为了利润,多次提高中转费价格,给末端网点规定一个不可能完成的发件任务量,以获得一个公司规定的罚款利润。如果月完成任务量40%,派费提高0.1元;完成60%,提高0.2元;但是如果没有完成40%,派费下调0.1元。”
     助长“黄牛”气焰
    “黄牛的利润是从哪里来的?是跨区收件损害网点利益中得来的。如果没有黄牛,我区域内的2万票件,我自己能收到个1万几千票,怕任务量完不成被罚,不得不从别的黄牛手中收件充量。”
    紧箍咒何时解?总的来看,总部制定任务量本身没有错,也是督导网点的一种方式。 
    但任务量指标脱离实际,就开始作恶,就像戴在基层网点头上的紧箍咒,深陷其中,难以自拔。 
    需要警惕的是,“虚高的任务量指标”危害不小。无论是对基层网点,还是对快递公司总部都会带来巨大危害。对于基层网点而言,为了完成任务量,成天搞一些“自欺欺人”的荒唐事,不仅浪费了大量的成本投入,还让网点老板们的身心疲惫,狼狈不堪。 
    对于上级总部而言,如果只关注业务量数字的变化,而缺乏实际调研,就下达不切实际的任务量指标,久而久之会对总部产生困惑,矛盾也会加深,甚至会造成末端网点的不稳定。 
    快递公司总部是基层网点的带头人和主心骨,更是他们风向标和指示灯,要带头身体力行,少些“假大空”,多些“调研”,剔除不切实际的任务量指标,以网点实际情况作为参照,才能不给基层网点增添负担。 
    不然只会滋生矛盾,讨人嫌,也讨人厌。 
    最后,以一位网点老板的心声结尾,希望过高而又不切实际的任务量能早日走上正轨: 
    快递总部应该清晰的认识到,自身是个服务型的平台,你有品牌,而你品牌价值则是靠千千万万个网点来实现的。在同质化严重的市场中开辟出属于自己的道路来,制定出一些利于网络发展的举措,才是总部要考虑的,而不是制定高任务,非要网点占领多少多少市场,要取得多少多少量。傻瓜都知道量越大利润越大,但总部制定了返点政策,网点的利润点在哪里?网点越做越难、越做越亏钱。 
    网点老板们的文化水平普遍不高,需要的是透明的、一目了然的收费模式和收费标准,面对市场,通达系快递你争我夺十几年,现在都已经是上市公司,进入资本市场都不缺钱,但我想说,大家缺的是各自网络的稳定。 
    走得快算本事,走得远才需要智慧。稳中求胜比剑走偏锋更能让企业走得远,领导们该考虑怎么样才能让网点赚钱,这才是稳定平台、稳定品牌的重中之重。

     

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