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    知识贴:货代成功的“三大生意经”附代表企业

    2019-10-16    84
    摘要:DSV Panalpina A/S”的货量预计排名上升到第二位,仅次于Kuehne+Nagel德迅。公告同时称,整合预计2~3年完成,大部分运营层面的整合将在两年内完成。这则消息引起大家讨论的主要有两

    全球领先货代成功的“三种模式”

    2019年8月19日,一直以并购著称的全球货代领先企业DSV终于官宣:DSV正式完成对Panalpina(泛亚班拿)的收购。就此,全球货代的排名又要发生变化,新成立的“DSV Panalpina A/S”的货量预计排名上升到第二位,仅次于Kuehne+Nagel德迅。公告同时称,整合预计2~3年完成,大部分运营层面的整合将在两年内完成。

    这则消息引起大家讨论的主要有两点:1)强强整合,整的了,是否真的能合的了呢?2)除了表面上看到的全球货代规模排名更迭,本质上应该如何解读这些全球领先货代企业呢?

    第一个话题,实际上是国内大部分行业的一种困惑,为何国外的产业强强整合成功案例要远比国内多,背后确实有国内企业规范性不够、企业文化差异大的原因,但也有很多并购规划到执行的专业方面的问题。这一话题我们原色同事将会有单独文章来分析。

    本文想从第二个话题,来引申谈谈全球领先货代的成功样子。一开始,我尝试去提炼总结出全球领先货代的成功秘诀,但实际上成功秘诀大都是不可复制的,也就是通往成功的路径是很难重复再来一次的,而基于行业商业本质的解读,领先企业的成功样子却是可以刻画的。

    让我们从财务视角和业务视角,两个视角的结合来找找领先货代成功的样子。

    01

    高效运营标准输出型

    代表企业:DSV

    DSV,83%标准产品和17%解决方案的毛利结构,7.9%的高EBITDA%,背后体现了标准产品的高运营效率。

    结合前面财务数据来看,高达40%的商誉资产下,盈利能力却持续提升,背后体现的一定是高效的运营标准的输出和整合能力。对比DSV在2018年和2015年的净利,DSV在2015年底完成对UTi的并购后,净利从3.1亿美金提升到6.1亿美金,而UTi在2015年全年是亏损的。

    主要定位为面向中小客户的标准产品服务下,高效的运营是核心竞争力,同时,在一些关键基础运营环节增强控制力,也将极大的提升竞争力,比如DSV背后拥有550万平米的分拨仓(其中240万平米来自于2015年DSV对UTi的并购)。

    进一步来看,在高效运营下,如果在货代行业同时具备运营标准输出整合能力,那么就可以通过并购整合,更快速的提升产品的服务范围,获取并购整合效益的同时,有机会向上延展产品所能覆盖的客户群体。

    正因为有了这些实践证明的核心能力,DSV才敢于并购Panalpina,并且对2年内完成大部分运营端的整合,获取整合收益充满信心。

    02

    规模化定制服务型

    代表企业:K&N

    规模化定制服务,听上去跟大家习惯思维的定制服务很难规模化有矛盾,那就让我们看看K&N。

    K&N,51%定制物流和49%标准产品的毛利结构。定制物流服务为主的企业,高应收账款对资金的压力通常存在,这也是为什么定制物流服务为主的企业需要尽可能实现低资金成本,需要懂行业商流以降低商流供应链成本来获取服务溢价。

    但实际上,定制物流服务最最需要的还是足够的规模当量。K&N,53%的应收类资产,却只有4.5%的有息负债,靠的是挤占价值链下游各方66%的经营性负债,而这个挤占权力,背后首先靠的是懂商流大客户而积累出足够的业务规模。

    足够的业务规模是实现低资金成本的最可持续方式,而低资金成本下的轻资产运营(K&N的总资产周转率高达2.64),将可以让K&N的资源更加投入在懂行业Know-How的专业人才上、IT数字化和智能化能力上、以及有针对性的补强式收购上(对比DSV的整合式收购,比如,2017-2018年K&N在易腐品运输领域发生了多个并购)。

    而同时,运作一些标准产品服务,是定制物流服务客户流量价值的另一种延申和变现。

    03

    资产效率型

    潜在代表企业:中外运

    中外运,29%专业物流、43%货运代理、28%基础服务的毛利结构。其中基础服务包含仓储、码头、集装箱租赁、汽车运输等围绕基础设施的运营服务,而43%的货运代理,大部分只是简单的海运和空运干线服务的代理,本质上还是属于围绕物流基础设施的运营服务。

    1.26的总资产周转率,27.1%的固定资产,17.4%的有息负债,而17.4%有息负债中,超过80%是长期借款,且大部分借款利率低至3%。

    中外运2018年财报里有这样一段话:“公司货运代理及相关业务摆脱单一的代理模式,以产品为抓手,围绕客户需求打包服务模块,提供全程供应链服务,通过结合业务的线上化和数字化,逐渐发展出一系列独具特色的、具有竞争力的产品”。

    是不是还有另外一种战略选择呢?

    1)进一步发挥低资金成本优势,继续增加固定资产占比,抢占优质物流基础实施资源(包含海外端),扩大围绕物流基础设施的运营服务范围和强化运营服务能力;

    2)依托基础运营服务能力,服务好大部分标准产品公司并掌握话语权,进而依托自主的基础运营服务能力和生态圈的标准产品能力,针对一些优势行业提供行业物流解决方案。

    这种选择下,如何持续提升资产建设效率以及依托产品公司生态圈的资产利用效率,是竞争力的核心。

    04

    结 语

    成功的样子当然不只是上面三种,行业里也一定会涌现出一些差异化的成功货代企业,但要成为全球领先货代,很难逃离上面三种样子。

    对于国内民营的领先货代企业来说,追求资产效率很难成为选择,无外乎让自己逐步长成“高效运营标准输出型”或者“规模化定制服务型”,而不管长成哪种,有一些事情是成长的必经之路,也就是所谓“确定正确的事”,包括,投资并购整合的尝试和沉淀、客户视角/技术驱动的产品/解决方案设计能力提升等。

    来源/原色咨询

    作者/郑晓丹

     

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