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麦伯良:中集集团已打好腾飞基础

TAG:深圳物流    时间:2018-09-15    点击:722
从一家只生产集装箱、最少时只有59名员工的小工厂开始,到如今拥有九大业务板块、员工总数达5万余人的多元化跨国产业集团,中集集团创造了一个“中集传奇”。这都离不开麦伯良30多年的坚守与努力。中集集团CEO兼总裁麦伯良近日接受了中国证券报记者专访,分享了中集取得骄人成绩的原因和经验、未来发展的规划和目标,以及其对深圳改革开放的看法和建议。“我的目标是退休前中集做到三十个世界冠军级产品。”制度和人才是关键中国证券报:中集的发展趋势持续向好,主要有哪些原因?麦伯良:以1980年成立计算,中集发展至今已有38年。中集确实是一家有点儿特别的企业。首先,我们是混合所有制的典型代表,股权结构科学化、多元化,治理结构因此比较稳定,确保了企业决策基本科学和明智。其次,我担任总裁28年,愿意呆在中集把它做成世界一流的企业,从上到下团队保持稳定并看得长远,不急功近利。第三,中集的制度完善,有好的机制,人才能与企业风雨同舟、荣辱与共,企业就容易做好。所以,制度和人才是中集能够越走越好的核心关键。中国证券报:收购兼并是中集逐步壮大的重要因素。中集如此重视收购的原因是什么?麦伯良:中集是一家全球化的企业,而收购兼并则是全球化企业必须采取的方法之一。原因很简单,企业发展需要利用好全球资源。随着中国经济实力越来越强,企业也有实力去收购一些好东西,节省下闭门造车去研究的时间和精力,更好地实现弯道超车和后来者居上。中集在海外的多笔收购,都得到了当地政府的高度认可。我们不是收购了就把企业搬到中国来,而是全面整合中集在全球的资源,帮助被收购企业发展,提升竞争力、延续品牌、拓展全球市场等。比如中集收购的德国一家消防车企业,原来只有德国为主的市场和资源,不具备全球竞争优势。中集收购后将成本大幅降低,服务水平大幅提升,产品销售拓展到全球多个市场,企业的竞争力和就业双双提升。同时,通过收购这家德国企业,有利于发展消防车生产的高端技术,帮助国产消防车变得又好又便宜,有望打破高端消防车完全依赖进口的历史。中国证券报:中集收购以及整合海外资源有哪些经验?麦伯良:中集收购兼并全球范围内企业绝大多数是成功案例。我们总结为八个字“全球运营、地方智慧”。所谓全球运营就是全球资源整合,充分结合双方在全球范围的成本、技术、服务、供应链、市场等方面的优势,做到1+1大于2。地方智慧就是融合被收购企业与中集的文化,既要信任被收购企业的核心团队,也要取得当地员工和政府部门的认可,使对方与中集齐力发展。国内有一些企业在海外的收购兼并失败,一个重要原因是国内派人去粗暴管理,不懂文化、习俗。是否具备能力将全球资源整合聚集好很重要。做好分析判断也很重要,不是有钱就可以做并购,要考虑清楚并购后该怎么整合。此外,可以寻找有能力的合作伙伴一起做,不要盲目推进。海外收购本身有一定专业门槛。深圳创新求变基因仍在中国证券报:结合中集的发展历程,对深圳的改革开放有哪些感触?麦伯良:深圳是一个年轻的移民城市,没有固有的一些束缚。一群满腔热情、有理想有抱负的人聚集在这里。有了改革开放好的政策,再加上优秀的群体,所以深圳能够变成国际化大都市。我是恢复高考制度后的第一届大学生。当年毕业时,很多人想到深圳来,其中就包括我。原因很简单,这是改革开放的热土。我在深圳遇到了很多人,这些人和我一样具备共同特点,满腔热血,有胆识、有勇气、有魄力、不怕苦。如今深圳已发生天翻地覆的变化,但创新活力、创新求变的基因仍然存在。中国证券报:改革开放给中集带来哪些影响?麦伯良:没有改革开放就没有今天的中集。中集一直在追求创新,我在中集推行“共同事业”和“以人为本”的理念,就是要建立好的企业制度,培养一批优秀人才。有了完善的制度,再有一批优秀的人才,在清晰战略的指引下,企业才能做好。中集搞“双创”计划,抛弃传统观念,把员工当作伙伴,给股份,为共同的事业奋斗。目前,中集孵化的双创企业有二十家,发展都挺好。中集建立了好的制度,加上这帮年轻人都很拼,自然就可以把企业做好,中集因此发展得更好。深圳拥有很好的基础,但目前面临土地、企业成本上升等瓶颈。如果这一瓶颈能够逐步缓解,发展会更好。房子问题要解决。该政府补贴租金就补贴,该推行安居人才工程就要大力推行,还要下决心大力抓旧改,挖掘潜在土地资源。解决房价问题,才能真正留住人才和企业,深圳才会发展得更好。中集如何实现腾飞中国证券报:中集转型升级的路线已经明确,未来十年中集如何实现腾飞?麦伯良:我们十年前开始转型升级,过程很痛苦。但走到今天,中集的转型升级基本已经到位。未来的发展战略很明确,就是坚定全球化、多元化不动摇。当然,多元化也是发展与中集产业相关联的业务。中集未来发展的几个重点已经明确,整个业务结构组合差不多都安排妥当;企业制度经过不断改善已经趋于成熟,有了完善的治理结构和激励机制;培养和提拔优秀人才已有成效,现在集团领导班子已经大量年轻化。基础已经打好,中集有什么理由接下来不是腾飞的十年?中国证券报:海工业务一直没有盈利,会否给中集未来发展带来一些压力?麦伯良:海工业务亏损有其客观原因,做大国重器难免出现短期亏损。我坚守中集几十年,从来不急功近利。目前中集做海工产业已投入百亿元资金。如果都不做了怎么征服海洋?怎么利用海洋?怎么实施国家海洋战略?虽然海工业务现在亏损,但整个中集集团没有亏,每年都盈利且增长。海工业务现在亏了一些钱,但我们有信心以后挣回来。从今年开始,中集不管是营收或是净利润,规模都有很大机会突破历史高位,以后将在此基础上稳步上行。中国证券报:中集未来的发展重点主要有哪几方面?麦伯良:天然气会是下一步发展重点之一。天然气将是未来二十年世界增长最快的一个清洁能源,而中集本身就在这方面有一定基础。另一个是多式联运。未来五到八年将是中国铁路改革的关键时期,我们要把握这方面机遇。产城融合也是中集大力发展的重点。最近中集在青岛规划一个冷链产业园。冷链涉及领域广泛,比如医药运输、食品储存等。中集希望借产城融合的方式来提升国家整个冷链水平。同时在冷链装备方面打造更多世界冠军,带动城市的发展与进步。还有中集的“双创”计划,我们的目标是三年后孵化出一百家,五年后有机会做到数百家上千亿的规模。中国证券报:中集还有什么新的目标?麦伯良:中集现在有二十一个世界冠军级产品线。我自己的目标是退休前做到三十个。下一步,中集将继续完善有关制度,制订一些措施和政策。当然,除了自身的努力,也需要相关部门在资本市场再融资、并购、上市等多方面的支持。 

来源:中国证券报
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