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专线物流企业零成本投入生存指南

TAG:物流企业    时间:2018-08-18    点击:847
(网经社讯)
物流行业在经济下行,大鳄厮杀,平台并举的情况下,中小物流企业要做到与狼共舞,又能独善其身,特别是在不额外投入成本的情况下生存,是个技术活。
1、提升管理
企业的发展在于创新,企业的生存在于开源节流。创新不容易,现在的经济形势开源很难,就更应该在节流,也就是在降低成本方面下功夫。只有努力提升管理,才能提升信息的传播效率,加强团队合作,减少浪费,移除内耗,控制风险。
在我们合作的客户中,有因为内部牵制制度空白,导致公司的资金被职业经理人挪用,最后资金链断裂;有因为现场没有管理,导致装卸工出工伤,赔了几十万;有因为没有明确的价格制度,网点经理自行收费而中饱私囊;有因为公司都是亲戚管理,导致经理人无法生存,企业业绩惨淡;有单据管理混乱,回单无法全部提交给货主导致无法请款;有老板不关心运营管理,导致丢货、货损而赔钱;有未按货主要求,违规操作而被罚过百万……类似的管理失败案例不胜枚举。
上述列举的公司中,既有年营收规模数百万的,也有数千万的,更有过亿的。可以说,行业中95%的中小物流公司都是没有管理的,也是没有管理体系的。大部分的物流老板相对而言比较短视,觉得物流不好做,做到什么时候就算了。其实,中小物流公司也可以用简单的投入获得一定的管理的提升。
关于提升管理的方法,有如下建议:
1)遵从TMS系统要求的功能去做落地执行。TMS系统是一个浓缩了多个企业、专家、多年的管理和运作精华的按最佳实践标杆建立起来的系统。物流公司只要严格要求企业人员按系统的要求,正确、完整、及时地录入相关数据,及时外发,及时跟踪,及时要求回单上传,及时签收,及时对账,及时应收账款核销,及时信息反馈客户,管理水平就已经超过行业中目前90%以上的企业了。
2)关注企业风险的环节。企业一定要购买大品牌保险公司的保险(包括财产险、物流责任险、车险等),不要贪便宜买小公司的或者不足额购买。我们应当关注的核心是保险公司理赔的能力,而不是价格高低。
关于保险类型方面,车险的第三者责任险,建议买到200万;为公司所有的员工购买雇主责任险;为库房购买火灾险等等。总之,与企业风险相比,这些都是小钱。而且货主方和金融机构了解到公司能够全面规避风险时,对企业的信用评价方面会有一定优势。
另外,与货主方签订的合同,最好找专业律师把关,否则发生纠纷或理赔时,货主方不配合提供资料,企业也会被拖死。另外,员工劳动合同之类的也要开始完善,不合规经营的生意持续不了多久的。
3)重视现场管理。专线物流真正容易出问题的地方就是,装、卸这两个环节。企业应当为这两个环节制定出相应的规范,并每天能现场督导,运营质量会得到大幅提升。
4)重视财务和税务管理。现金、税负、利润是中小物流企业的几大痛点。
现金无规划也无准备,税负重,并且每个月都是等外账公司通知进项不够时,再到处去买发票。有时为了收款开发票,要花8个点买运输进项去开10个点的运输销项。
而说到利润,首先,能算得清企业实际利润的就没几家,所以我们做物流金融数年来,从来不会问企业要财务报表,因为根本没有!
物流老板以前赚钱容易,所以公司从来不算细账;现在赚钱困难,只能一点点地去挤成本、抠利润了,但连账都算不清的企业,挤成本根本无从谈起了。
除以上之外,其它投资、营销类的建议,下文将有讨论。
2、轻装前进
中国人喜欢拥有物品,喜欢购买自己的车辆,开发自己的物流系统,购买自己的设备等。一方面觉得有自己的资产踏实;另一方面,认为物流不好做,要把车辆运输的利润拿回来,或资产可以升值。笔者的建议是,当前形势下最好是租赁,拥有使用权就好,不去拥有!
拥有的目的,是掌控稀缺资源,业务不会受影响;另外,成本能大幅下降,增加利润。而现在车辆是过剩资源,供大于求,只是偶发性紧缺,比如「双11」期间。对于这种暂时的车辆紧缺,可以有比买车更合适的解决办法。
笔者身边有不少物流公司,觉得业务增长了然后去购车,更有个别的为了增加进项税抵扣而去买车。但因后来业务发生了变化,导致无法及时每月归还供车款而逾期,事到如今后悔不已。甚至有公司因此而被没收了车,倒闭了。
还有些老板说,我要建平台,我有业务,我要司机买车,就顺便把车辆后市场也做起来了。而这是志鸿物流等早期玩家玩过的了,你觉得会比他们玩得更好吗?会有人收购你吗?如果你真的有业务,认真地把业务当做生意做,就已经不错了。
现在很多做大车队、铝挂、铝车厢、挂车租赁、仓库、园区等重资产的大企业,或为了获客,或为业绩增长,低价促销。物流公司租用这些资产比自己拥有还便宜,还能开税票抵税。而且,就算会涨价,你的企业发展也趋于稳定了,等手上有了业务,随时可以自己再去买资产自己运营。
所以,只要把控好货源,做好运营,不丢客户,就可立于不败之地,不用去考虑实体资产的拥有。简言之,租车、租挂、租档口、租系统、租叉车、外包装卸、外包客服,外包司机,以租赁取代拥有。
3、关注品牌
物流行业创新模式很多,但未来发展规划清晰的并不多。
各家公司在面对客户时,或面对被平台整合时,都要回答一个问题——凭什么是你?行业现状是,企业同质化经营严重,各个专线物流之间并没有很大的技术与资金门槛,所倚靠的无非是人脉、服务、规模。而人脉,是不可描述的,在资本和技术面前不堪一击。如果每家物流公司都能把执行做好,服务方面也是没有区别的。只要有货,规模方面也不是问题。
所以,只有专注于自身品牌的提升,才是竞争的王道。
「物流人不懂营销,只知道找关系!物流人认为只要服务好,不怕客户不选我!物流人也认为酒香不怕巷子深,好产品会说话……」
时代不同了,营销的方式也要发生改变。经济兴旺时代,货主只挑服务最好的,价格是其次。经济滞涨时期,货主方首选价格最低的,再选服务最好的。好产品不会说话,酒香也怕巷子深。
而当下的恶性竞争时代,只有不断通过各种方式宣传公司品牌,才能被更多客户认识,才能占领客户的心智。只有占领客户心智,品牌才能产生溢价能力。
许多物流公司成立之初,就没想过要长久经营,所以不想考虑推广品牌这种持续投入的事。比如,买车时挂在别人公司名下,以后方便转移资产或规避风险;公司做一两年就不要了,重新注册一个;实际控制人不是法人,也不是股东;规避税收,资金大量通过私户运转;借用别人资质签合同,发票流水由别人处理;多家公司运作,对外没有统一归属和品牌……
这种类型的公司,通常的说法是:「客户只认我这个人,我能搞定客户,用谁的名义或怎么运作不是问题!」这是极其短视的做法!
首先从道理上讲,就没有哪个货主方会愿意与一家都没打算长久经营的公司合作。
其次,甲方物流经理一般都有自已的合作关系,而为何甲方的物流经理经常换工作,就是因为他们也要规避风险。当甲方的物流经理更换后,新上任的甲方物流经理缺乏与物流公司利益上的信任以及品牌认知,这种不规范经营的物流公司,被淘汰出局就是大概率事件。
如果一家公司正规经营,不断从各方面强化自己的品牌,甲方从上到下认知的是品牌,新上任的甲方物流经理更换物流公司时也会投鼠忌器,不敢轻易更换。
对于这种短视的物流公司,不仅客户不会认可,各种整合平台也不会认可,金融公司更不会认可。因为无法确认你的能力,你的业务,你的客户,你的银行流水。大家都知道你是一个随时想跑路的人,谁会帮助你?
当然,品牌经营绝不是做logo、刷车身广告、印传单、打广告、装修办公室等,而是一个系统工程,是企业总体素质和经营能力的外在体现,再结合良好的推广方式,要让所有人都知道要找某条线路,只有这家物流公司做得最好。
 4、抱团取暖
做好自己,是一种活法;与狼共舞,是另一种生存方式;抱团取暖也是不错的选择。
与大平台合作,要有一种「不入虎穴,焉得虎子」的上杀场的决心。没态度,没投入,平台不会带你玩;介入太深,自己的命运就和平台深度绑定了。平台是方向,但没人知道成功的是哪个平台。如果只有一个选择,必选平台;如果可以多种选择,抱团取暖也不失为一个渐进式的合作方式。
抱团取暖,通常是基于比较熟悉的同种业务模式的物流企业之间,比如区域专线结盟。广东这边比较多,有湖南大本营、江西大本营等多家区域专线的合作体。他们在法人结构上是独立的,但业务管理上有一定的紧密合作。
但并非松散型的联盟就一定没有前途,成员就不会受益。如果联盟能为成员赋能,共享品牌、共享场地、共享采购、共享客服、共享信息、共享劳力、共享金融等成本方面,成员一样会获得较大成长,会对平台忠心,以后会向深度融合演化。
目前在广州的湖南大本营,就是一个良好的代表。在牵头人的严格管理下,各成员企业都有了长足的进步。在佛山顺德的联运汇,多年来一直以联盟的方式运作,各成员企业在场地、资金、品牌等各方面收益巨大,目前已开始向股份制公司转化。
抱团取暖的成员一定是相互心理认同、感觉相互平等的人。所以,专线想与合同物流企业抱团不太现实,物流公司想与货主报团更是小概率事件。抱团的目的是控成本,活下去,而不是从发展的角度出发的。只要有利于生存,不需要投入,各企业就一定要敞开胸怀,积极参与抱团。
同时,各企业一定要识别「假联盟」与「假抱团」,比如那些实则想要你的资金与资源的假模式。
5、紧抱大腿
紧抱大腿,就是要紧跟货主和大平台,比如准时达、顺丰、京东、菜鸟等,大树下面好乘凉,会比同行有更多的生存和成长空间。
「紧抱」,不仅是紧密地业务合作,而是要更深层次地股权合作。这种股权合作,不是要物流公司出钱占个小股成立家公司,而是货主真的投钱进入物流公司,对其进行货源、资金、管理等各方面的赋能。让物流老板专心做好经营,做好实操,其它一切不擅长的事物都交由投资方处理。
这种方式下,物流公司可以从挣扎中脱身,专心做职业经理人,最起码死不了。但这样也不是没有代价。
首先,投资方会压低对物流公司的估值。当你看到自己经营多年的、有品牌、业务稳定、不亏钱的年营收5至6千万的公司,只被估值数百万,交由别人控股,派财务监督资金管理的时候,就像一个养了多年的孩子被别人拿走了,要有足够的心理承受力才能接受。
其次,需要承担不确定的风险。如果货主方承诺的条件后续都能到位,就皆大欢喜。如果未来很多条件做不到,那就会发生很多狗血的事了。
有人说自己活不下去,能抱大腿也不错。但投资方也不傻,亏本的生意没人会做。而且他们对企业的「尽调」更专业,没实力的企业根本没有抱大腿的资格。投资方只找有发展潜力的优质股,有做大的能力。
6、学会放手
最后一个建议,其实是源于行业中一个常见的现象:老物流人赚了些钱,把子女都送出国读书了,没人再愿意接班这么苦累的物流生意了,后继无人!
行业内这种类型的企业,多数年营收规模在5000万到1个亿。生意不好做,子女不接班,老板缺乏继续经营的动力,但这个盘子丢了又可惜。所以该怎么办呢?
1)现在行业整合并购正热,如果有合适的对象,可以被人收购,估值反而不是问题。
2)如果暂时没有合适的投资方,或者达不到投资方的要求,可以寻求引入优秀的人才作为股东去操盘。一方面,公司会在管理上业务上获得大的提升;另一方面,也会提升公司的资质,未来有机会被投资。
3)同线合并或互补型企业整合,也是抱团发展的一种方式。不仅解决成本和业务问题,也能解决部分人才问题。
4)再坚持一段时间,在发展中寻找合适的机会,但核心是管理不能松懈。
最后,会有人说:这些建议都有些悲观,也过于保守了。哪个成功者不是富贵险中求?笔者建议的前提是,大经济环境几年内不会更好,不要期望熬过今年明年就会好,明年会更难,要有打持久战的准备。
另外,建议的对象是那些挣扎求生存的中小物流企业。如果你已获得资本加持,成功上岸,也可以忽略。虽然我们看到今天伟大的企业,在从小做大的过程中几生几死,多次濒临倒闭,比如阿里、腾讯、京东、华为、百世等等;不同的是,虽然艰难,但他们赌对了大趋势。
他们的艰难是因为创新未成功而暂时陷入困境,创新一旦成功,企业就跃入了高速发展的轨道。在忍受煎熬的过程中,不断提升内部的基本功,机会到来时,才能具备支撑高速发展的能力。
所以,我们不建议物流企业去投机、冒险或高杠杆经营。现在的大趋势是非常不好的,投机者没有长久的生命力,同样赌徒也没有一个有好下场。然而,行业内赌徒很多,投机者也不少,以起网或加盟名义收取加盟费然后跑路的事件频发,物流公司跑路的更是多不胜数。总之,在下行的经济轨道中投机,收益会指数型减少,风险会指数型增加。
中小物流企业如何先活下来?规避风险,提升内部管理。无论是自我发展,还是被收购整合,都会有机会。人间正道是沧桑。
以上的建议,都是基于近期物流行业发展的不乐观现状,以及笔者与大量客户沟通的过程中所总结的经验。如果有一两条能对物流公司有所帮助,能够被采纳,这篇文章的目的就达到了。当然,我们只是行业的观察者,如果某些观点不够准确,也希望能够及时得到斧正,共同帮助中小物流企业健康成长。(来源:运联传媒)
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