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【物流研究】众包、统仓、共配...新零售下物流下一个风口在哪?

TAG:京东物流    时间:2019-07-11    点击:875
(网经社讯)复盘物流发展史,下一个风口是什么?
2016年10月,马云在云栖大会上首次提出“新零售”的概念,“新零售”这个词就一路火到了今天。

随即,阿里孵化盒马鲜生,展开其新零售探索之路;腾讯力挺的永辉超市兴起超级物种;京东推出 7FRESH;苏宁易购打造苏鲜生;美团开启小象生鲜......
竞争格局逐渐明朗。                                 
一、新零售“风口”能否孵化物流业的“风口”?
物流,说到底属于“生产性服务业”,它依附于制造业企业而存在,贯穿于企业生产的上游、中游和下游诸环节中。因此,我们很难去脱离产业谈物流。
回顾近几十年来,每一次物流的“风口”,都伴随着产业的变革:
80年代起来的物流公司,很多都是公有制、国有企业,以及工厂自建物流等,他们主要是做整车、做干线发家。这跟当时的国内产业结构离不开,当时改革开放不久,内贸需求旺盛,大量的钢铁、建材等大宗原材料需要转移,整车物流的需求自然也就旺盛起来。
到了90年代,随着民营经济发展迅猛,市场经济成为主导,小包裹的需求日益增加,于是像德邦、宅急送、大田这样的零担巨头杀出重围。
2001年,中国加入WTO,外资产品进入中国市场,跨国企业在中国建设工厂。他们需要长期、稳定、专业的本土物流服务商,故此,以合同物流为主的三方物流企业开始繁荣。
2007年,电子商务逐渐改变人们的消费习惯,四通一达(当年的百世汇通更名为“百世”)、京东快递也随之崛起。
2008年金融危机,随之而来一波企业倒闭潮,不少中小专线、物流企业单打独斗难以为继,需要抱团取暖。专线联盟、平台也就应运而生,去整合中、小企业的资源、运力,共同打造一张网络,比较代表性的,比如卡行天下。
近几年,外卖、跑腿进入消费者的生活,与此同时,众包配送、即时性闪送打得火热。前不久,美团快送、蜂鸟配送纷纷宣布品牌独立,致力于成为新零售下城市本地生活服务商。
从计划经济到市场经济,直至今日移动互联网改变人们的消费方式、消费习惯,物流也从草莽生长,逐渐走向精细化运作。
2016年底开始,全行业比较公认的下一个风口,就是“新零售”。

其一,零售市场空间巨大。
有多大呢?2018年1-12月,全国社会消费品零售总额达到380987亿元。其中,全国网络零售额只占到了90065亿元。(数据来源:前瞻数据库)
其二,国内目前的零售水平,还处于相对低端水平。
传统零售主要是由传统的分销渠道进货,线下实体店出货的模式,来实现盈利。效率低、起点低,都是目前零售业不可回避的痛点。
与此同时,水平低、落后,也就意味着,改善空间巨大。换言之,就是有机会。因为但凡能改进那么一点点,“边际效应”就非常明显了。
那么问题来了,传统零售向“新零售”转变,这对物流行业有什么影响?又将孵化新的物流风口吗?                                 
二、从分销模式看资源错配
前两年,业内一直在讨论说,中国的物流成本居高不下,是发达国家的两倍,占到GDP的 18%。截止目前,这个数字大概降到了14%,也就是说,一个100块钱的商品从工厂卖到消费者手里,有14块钱是物流成本,分摊在各个环节。这个数字在欧美国家大概是7.4%。
其实,欧美国家的很多企业,其实是没有分销体系的。

他们更倾向于自己采购商品,或者是自己买下来工厂做代工,然后自己建立一个覆盖全球的物流体系。再加上欧美国家相对先进的供应链管理经验,他们的供应链精细化程度是做的非常棒的。在这种情况下,他们就能够很精准地服务好自己的门店,并且把每一个环节的成本都降到很低。
而在中国,从工厂出货给总代理,总代理出货给一级经销商、二级经销商、批发商、零售商......我们说,每一次商流的交易,都伴随一次物流。从工厂,到各级分销,每一次的进货、出货,都存在一次搬运,也就存在物流成本。
从分销的角度说:不管是服装、还是乳制品等等,商品从工厂出来,到各个省的总代理,再到城市总代理、批发商,直到零售终端,首先品牌自己会在京东、天猫上开旗舰店。与此同时,每一个环节的代理商可能都会在淘宝上注册店铺。而每一个代理上、门店,都需要一个服务于自己的物流体系。
从运力的角度说:国内的大型商超,好比说华润万家的配送车,给华润万家送完就回去了,或者去送下一家华润万家。但其实,华润万家周边还会有其他零售店。
这并不是在质疑说我们的分销体系有问题,我认为是没有的。我们的交付体验已经做到极致了。美团快送30分钟就能送货上门,在京东买东西,上午下单,下午收到,没有哪个国家有这样的服务体验。
只是过分苛刻的体验,也就意味着过高的成本。

国内的分销体系就决定了搬运次数过多,每个经销商也需要有自己的库房和配送团队,品牌方也是、第三方代理也同样要有,相当于多个物流体系去服务那么些订单。这个时候显然,大家都是吃不饱的。                                 
三、风口下,追求数字并不能活得更久
笔者经常跟朋友开玩笑的时候说,能把物流这笔帐算清楚的人,数学肯定都特别好。“开源节流”这个词真的是太经典了,也是我国理财的基本原则之一。想要增加收益,要么你订单量暴增,要么你内部成本骤减,当然最理想的情况,一边订单涨了,一边成本也在降。那么我们便从这两端探讨:
(一)业务口:别光盯着订单总量,多想想订单浓度
我们经常看见对外公开数字,订单量xx亿、营收xx亿的企业,表面光鲜亮丽,实际上却并不盈利。这个时候不妨反问自己一个问题,日发货3000吨,覆盖全国300个城市,那么稀释到每个城市才10吨?且每个城市,都还需要专门的服务去保障这些商品的交付,收益也就捉襟见肘了。
当看见“新零售”大潮的时候,市场上就已经涌现一批专门服务于新零售的物流公司、城配公司。但终究面对起点低、服务滞后的痛点,而遇见种种问题,甚至于让企业销声匿迹,付出了巨大的试错成本。
全国范围形成网络的快递企业、快运实体企业,有车队能够提供真实服务的,通达系、顺丰、德邦......
但是画风一转到城市配送,却很难有全国性覆盖的实体城配企业,原因在于实体城配企业很难突破区域壁垒。好不容易在全国范围内拿下客户、拿到订单,然后稀释到每个城市,再跟本地城配企业相比,就完全没有竞争力了。
(二)成本口:众包、共享、共配......
干线
笔者第一次对“众包”“共同配送”有深刻感受的时候,是采访前辈的公司,他们专做很冷门的线路,比如上海-西宁。
对于电商物流而言,时效性简直就是生命线。新疆的消费者下了单,不可能等到凑齐一车新疆的货才发。为了保障时效性,一车就几件货也得走一趟。像这种线路,一台车服务一个平台肯定是亏损的。
他们把京东、天猫、唯品会,各大电商平台、快递企业一起收进来,再共同发到西宁,一周差不多2趟。通过这样的方式,合作共赢,多方收益。
最后一公里
2000年的时候,快递公司门到门是450块钱,宅急送收120元。到2003年的时候,顺丰20块就能“门到门”,大家都觉得顺丰是不是疯了!
到了今天呢?利用规模化、集约化、网络化效应,快递连1块钱的送货费都不到。
即时配送
今天我在办公室点了杯奶茶,配送费5块钱,一个美团骑手送过来;这个时候,隔壁工位小哥哥也点了一杯奶茶,算上我那单,配送费一共10块钱了,还是这个骑手过来送。
成本没有增加,但是配送费翻了一倍。
再夸张一点,我们整层楼的小伙伴点了100份外卖,这个时候,来了10个骑手配送。配送费增加了100倍,但成本可能只增加了10倍。(此处仅举例便于表达观点,配送成本及配送规划因地域不同有很大差别。)
在同一个写字楼,每天三通一达、顺丰、EMS的快递小哥穿着不同品牌的工装上下收件、送件,成本上显然存在极大的浪费。
围绕供应链大生态下的各个环节,都存在不同程度的资源错配与浪费。                                  
四、“统仓共配”会是下一个行业风口吗?
2019年3月,24部委联合发布《关于推动物流高质量发展,促进形成强大国内市场的意见》,并指出:促进物流供应链创新发展,发展基于存货控制的“共享型”供应链,打通与整合生产、分销等各环节的库存管理,促进供应商与零售商之间的统仓共配。
这也是目前已经有城配公司在尝试的解决办法。统仓共配的基本打法就是,我的仓库里,商品类型是尽可能多的,并且服务于这些商品的全渠道供应(京东、天猫、本地零售店、微商平台等等)。

(峰网CMO贺岩 ppt分享)
峰网CMO贺岩在“2018年最后一公里创新创业大会”上举过2个例子,能够反应出“统仓共配”的可行性。
案例一:
金龙鱼在北京的库房,位于东南四环,由于米面粮油的周转率极低,一天可能都发不出去一车货,几千平米的库房一直出于很满的状态。
怡宝饮用水在北京的库房,位于东六环以外,仓库成本很低,加上订单周转率极高,每天17.5米车要发十几趟,所以平摊到每瓶水的仓库租金是很低的。
但是由于仓库位置较远,辐射北京的饮用水供应的话,单车配送半径可能会达到80公里甚至更长,配送频次高、半径长,所以这个配送成本是不低的。此外,这么高的周转率来说,今天到的饮用水,可能第二天就清空了,库房经常是空着的。
如果把这两种场景结合一下,周转率高的商品不太占用仓储面积,放在地理位置更利于配送的四环,虽然多出了仓储成本,但是大大减少了配送成本,车辆使用效率也更高。
而周转率低的商品,可能一天发不出去一车的,放在六环以外,大大降低仓储成本。
案例二:
某白酒企业,工厂在黑龙江,他们把几千箱酒放在安徽芜湖的库房里。当安徽省的总代理从厂家拿货的时候,假设拿了300箱,他们只是在系统里,把这300箱酒的货主名称,做了一次变更,没有产生任何搬运。
当总代理把货卖给当地商超的时候,系统内货主名称再进行一次变更,依然没有发生搬运。直到超市、门店需要补货的时候,才下了20箱订单,并且是跟着其他商品,“共同配送”到超市、门店的。
这改变了传统意义上,每一次分销、每一次交付都要产生一次搬运、出入库的现状。
供应链本身是非常个性的问题,餐饮、快消品、药品,各自都有各自的痛点存在。“统仓共配”也存在它的弊端,比如说如何应对一个仓库里不同商品在不同渠道、不同送货场景的复杂交付。与此同时,也给城市配送市场带来了更多可能性,站在“新零售”面前,资源合理配置,社会化分工是必然的趋势。
部分素材来源:2018年最后一公里创新创业大会、发改委网站、前瞻经济学(来源:物流指闻 文/潘吉;编选:网经社)

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