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    京东战投胡宁峰入职后首亮相:未来的第二条曲线在哪儿?

    2019-10-08    609
    摘要:资大梁的胡宁峰,用八个字概括京东战略。就在接受采访的几天前,京东高管们刚刚开了一场集团战略会,所有人封闭在一起,展开一次集体探讨。会上,大家一个讨论的话题是:“壮年时刻的京东,未来新的路在哪里?业务增

    京东战略投资负责人胡宁峰表示:如今的京东到了壮年时刻,未来发展的第二条曲线、第三条曲线在哪里,我们近来做了思考。

    “棋至中盘,突破裂变。”位于北京亦庄的京东总部大楼里,入职京东一个多月、挑起京东战略投资大梁的胡宁峰,用八个字概括京东战略。

    就在接受采访的几天前,京东高管们刚刚开了一场集团战略会,所有人封闭在一起,展开一次集体探讨。会上,大家一个讨论的话题是:“壮年时刻的京东,未来新的路在哪里?业务增长第二条曲线、第三条曲线在什么地方。”

    今年年初,一系列大刀阔斧的架构调整在京东内部进行:淘汰10%高管,一个月走了3个CXO,推995工作制,取消京东快递员底薪……与此同时,在投资领域,京东陆续投资了五星电器,迪信通,彩生活……重点开始在下沉市场、多元线下零售场景展开布局。

    其背后透露出的是京东的焦虑。过去十多年,京东的一个成功之处在于,在中心化的电商方面打下了不可撼动的架构。

    但是,当“五环外”的拼多多杀入低线城市,今天的零售场景、消费者行为发生重大改变,而市场的流量也趋于去中心化,更加垂直和碎片化,京东需要改变。

    胡宁峰所负责的战略投资业务,也在随着京东战略的调整而做出变化。

    在采访中,他讲述了京东战略投资、财务投资的逻辑,如何借投资寻找京东的第二、第三条增长曲线,以及下沉市场的投资策略、和BAT投资的区别等等。他还透露,这两年京东投的项目,很快半年、一年,会有若干京东体系外但处于京东生态圈的企业,有机会独立IPO。

    胡宁峰:过去几天我们刚开过集团的战略会,集团高管封闭在一起做了一个集体的探讨。其中,探讨在未来一段时间,京东整个集团的战略,用八个字来总结的话,应该是“棋至中盘,突破裂变”。

    怎么讲呢?一方面,现在京东集团成立到现在十多年的历史,有了不小的成就,我们在中国市场上很多好的经验、模式,是不是可以输出到其他市场上去?从另外一个角度讲,京东也到了壮年时刻,未来新的路,第二条曲线,第三条曲线在什么地方,也在做这样的思考。

    中盘还有另外一个意思,今天中国整个零售的场景和消费者的行为,以及整体的行业格局也在发生重大变化。从用户的层面,大量的低线市场的出现,这一块儿怎样争取回来。尤其是拼多多在过去几年的崛起,大家关注到我们还有这么多所谓五环外的客户,我们有没有服务好他们。当然还有很多大客户等B类的客户等多个维度。

    另一个变化是流量和场景。过去十多年,京东特别成功的地方在于,在整体中心化的电商方面打下不可撼动的架构。但今天的市场流量趋于去中心化,更加垂直和碎片化,在这些情况下,我们面对的是另外一种态势。

    提问:京东的战略投资和业务之间是什么样的关系,是由业务部门驱动的,还是根据集团的战略做投资?

    胡宁峰:毫无疑问,战投和集团的主体业务相对来说还是紧密联系的。在历史上,我们更多的投资项目是业务部门发起,未来是一半一半。

    一方面,业务部门在业务过程当中触手也是特别长的,有很多切实需求。

    另一方面,未来希望战投部有更多的机会去寻找和创造机会,尤其是配合集团整个一体化开放的过程中,战投部的眼睛也是向外的,甚至某些时候,在布局层面需要更前瞻,业务部门可能一两年之内都不会有重大业务机会发生的时候,我们就要替它们做布局,或者有时更冒险一点,去给他们做测试。

    提问:战投部门的KPI是什么?

    胡宁峰:KPI蛮综合的,应该讲一半多一点,一定是和业务相关的。我们有没有去寻找到跟主业相关的新的领域,行业的研究是不是足够深,有没有在未来发生了一些重大领域等布局,我们服务业务部门的时候,在重大并购、投资方面有没有做好自己的功课,这个我们讲起来,都是定性的。

    当然我们也会背ROI,定量的指标,尤其是相对来说不完全是可以牺牲集团的。这么说吧,还是有一些相对独立一点的,财务也不能弄得太难看,从这一点来讲,做战略投资还是做有纪律性的战略投资人。

    提问:京东IPO前后做了很多投资,大部分投资从财务表现来看不是非常好。从战投部来看,你们觉得最重要的经验教训是什么?

    胡宁峰:第一点,历史上的投资项目,我刚刚开始在复盘,有些特别具体的原因,我有些还回答不上来。另外战略调整其实刚刚发生,还不能讲现在已经有结果了。

    再简短的说明一下,如果你觉得这是一个战略投资,又觉得还是一个财务投资的时候,倾向性的去夸大他的战略作用,肯定投不好。这两件事情还要相对分开一点,总是用战略上的重要性来掩盖一个投资项目,这还是有问题的。

    从未来来看,我们还是两件事情,一个是做战略大布局,坚定不移,如果是在核心发展的主业上的重大的赋能、业态创新、能力建设,我们就不会只看两年三年,甚至是需要更长的时间去看。

    另外还有一些投资,要更坚决,不要夸大战略的价值,战略有协同,尤其是少数股权投资,不要总觉得我们投了钱了,这个公司就是我的了,就能配合我这个那个的事情。尤其是少数股权投资,就永远想清楚赋能,我把能力交给你,但是我不能对这个事情有路径依赖性。

    包括我们这两年投的项目,大家会慢慢看到一些结果,很快半年、一年,会有若干体系在京东集团外的生态圈企业,有机会看到独立的IPO,有更大的成长空间,这是我们未来要做的事情。

    提问:是不是可以理解为,战略投资和财务投资在严格意义上没有明显的区分?

    胡宁峰:倒不是这样。不是对我们内部的业绩衡量,而是对外面的投资。当我们对体外公司做投资的时候,因为既然是一个开放的平台了,很多时候你对他投资的时候,有些事情我们就不做了,甚至把我们的功能,切下我们一条腿给他,这条腿的功能就通过我们一些其他的合作伙伴,能把整个生态圈构筑成功,这样来讲的话,你才对外部投资上给他一个完整性。

    提问:刚才您提了很多我们接下来需要加强的一些工作比如更低线的城市、去中心化的流量,具体从投资角度如何加强?

    胡宁峰:这里面有几层:有若干地方是我们业务部门自己要从内部增长能力的,包括技术中台等;第二部分是做战略投资的,战略投资用约等于,我们更多的是做并购和偏战略型的投资。当然还有一些摸索型的,也可以用少数股权投资先去试一试。

    这里也要强调一下,战略投资不等于控股投资。而偏财务投资,更多的是离这个圈子越远,跟我们的核心能力越远,更多地要去做财务投资。

    不管定义是战略投资还是财务投资,都是在我们这个部门,要求对我们整个战投部、投资的纪律性的提升,对于企业家来讲,我们还是希望投了以后,把我们的一部分功能切给他,同时也把我们一部分命运交给他,我们希望他能够真正独立发展起来,自己能够做好。

    在任何一个企业领域当中,如果找到一个优秀的领军人物,都是不可多得的,从这个角度,我们也是有更高的期望值,更多的赋能交给外部我们投资合作的企业家。

    提问:有没有优先级?

    胡宁峰:我还真没有从这个角度去想。如果说优先级的话,也许是我们不同板块的优先级上稍微有一点差异。比如,我们的低线市场应该会是非常重大的事情。以及包括部分的供应链,部分的物流,产业带,这几个核心能力的打造,都会是我们未来非常重要的事情。

    提问:选择投资时考量的因素,除了跟主业的相关性外,还有哪些指标?

    胡宁峰:这个肯定是两个层面,一方面是从行业赛道,和我们契合度的角度来考量。另外一方面,有时候是缘分,要看企业发展的状态、产业的成熟度,用哪种方式跟我们结合。

    此外,毫无疑问,我们还是对本身的企业、企业家也有一个考量,是不是足够优秀,包括财务上的可持续性,偏财务方面指标的考量。

    提问:刚刚说到京东第二条、第三条成长曲线,是否意味着主业已经到了瓶颈期,通过投资去寻找新的增量?

    胡宁峰:所谓我们寻找第二条、第三条成长的曲线,这种曲线,一种定义方式就是从原来一体化的电商平台,渐渐变成一体化的开放,也就是从一个电商真正变成了一个巨大的基础设施或者集群。

    未来,在我们巨大的基础设施群上面跑的,不仅是京东的货或者是京东的商流,也会跑很多线下的商超、线下店……各种各样流量的平台都可以跑到我们这个上面来,甚至是B2B的服务,借助我们的产业带,供应链,数科技术中台……投资从这个角度而言,只不过是其中配合的一环。

    另外,整个开放平台,是进一步补足、加强我们在基础设施当中的一些,把它开放。从这个角度而言,也是京东的一种再造。

    提问:体量上来讲,京东跟阿里、腾讯的投资量还有一定的差距,你之后有什么样的期望?

    胡宁峰:从投资的体量而言。我们在整个战投的系统化布局层面上,是相对来说走得稍微晚一点,也跟我们主业的业务形态有关系,尤其是之前是一个一体化的电商平台,更加是一个自成循环的结构。

    今天也确实到这样一个时点上,整个战投部现在的调整也好,更体系化的布局也好,恰好是和整个集团的布局完全是在同步发生。大家可以期望未来一段时间,京东在投资方面会有更多的出手,手笔会更大。

    提问:如果在投委会上有意见不一的时候,决策流程是怎样的?

    胡宁峰:抛开细节不说,重大的原则,我们还不完全是要全票通过这样的,还是会给到一定的容错,但是也一定需要有特别强硬要坚持的,是有一个投票机制的。

    提问:投资的资金来源是什么地方,是内部账上的钱,还是去外面募资?

    胡宁峰:我们目前这个时点,全部是公司自己账上的资金。大家去看公司的财报,还是非常强,而且我们自己的债务,还没有启动,这一块儿已经是很的大一个数字量了。未来我们也正在思考,通过产业基金或者其他方式,来融合体系外的一部分资金。

    提问:用自己账上的钱,肯定会遇到一个问题,怎样去判断是业务自己投钱去做的ROI更高,还是去投资的ROI更高?

    胡宁峰:战略投资要更加清晰定义,是战略投资,就不简单衡量ROI,而是衡量其他若干的指标。这就更加倒逼我们自己的团队和业务团队,第一天就说清楚,这个事是替你买的,你拿回去,能做这五件事,回头就看你这五件事有没有干好。

    提问:阿里的战投像一个棋盘,追求的是全局的胜利,腾讯是以流量和资本为核心,它是一个同心圆,向外扩散去释放影响力,在您的理解中,觉得京东的战投应该是更像是什么样子?会不会借鉴阿里和腾讯的模式?

    胡宁峰:京东的战投最后成什么样子,其实基础点就是京东集团是一个什么样的企业,这个是核心点,如果把这个事情想清楚了,战投要长成的样子自然就能想象得出来。

    京东的大定位是一体化的开放平台,我们像什么?有点像一张世界地图,既有站点布局在这张地图上,在战略版图上,也会有更遥远的一些地方,我们的小分队出去航海探险。

    我了解一点他们(阿里、腾讯投资),但是没有到那么(深)。我想更多我们的模式是会自己内生出来,关键是我们想清楚了,京东要做什么,关键还有一个想清楚整个战投需要一个从上至下大的布局。

    当这些东西想清楚之后,其实从战投的角度来讲,我的投资布局在什么地方,我的方法论在什么地方,我们自己的战略在哪儿,我的组织架构怎么搞,我的激励怎么搞,全都清楚了,这个意义上,不需要去参考谁。

    提问:下沉市场是今年重点投资的方向和领域,在挑选合作伙伴的标准有哪些?

    胡宁峰:下沉市场也好,低线市场也好,是定义消费者的购买力,也是定义他的行为、品类、场所,多多少少都有一些涉及,从这个意义上,我们集团也有我们自己的,提出了我们自己的一些答案或者说方案,包括今年下半年我们会在京东主站之外,再要培育出一个平台,或者是一个方案出来。

    在这个层面上,它是一个线上线下相关、跟品类有关,也可能跟场景有关,我们有一些项目比如五星电器等确实是有这方面的考量。从另外一个角度,我实际上是在做城市群,更加覆盖到整个核心城市两百公里覆盖圈之内,我们的供应链、物流、服务能力去覆盖。

    从这些角度来讲,也是我们的能力建设。虽然是低线市场,但是低线市场不等于低质,低线市场不等于人家就可以等五天,等于三天,这是我们的答案。刚才讲到的几点,包括线上,包括线下层面,我们都会去配合做一些投资。

    提问:京东物流、数科业务都有自己的投资部,也会自己做一些战略投资, 你怎么看这种状态?

    胡宁峰:我们这边相对也还在调整当中,但是相对比较清晰的是数科业务,投资团队相对独立,确实跟数科业务的特殊性,跟京东主业相对来说会离得更远一些,有很多to B场景的打造等等,确实也需要持续的保留;我们现在和物流的一个团队会非常紧密在一起。

    可以理解为在京东集团,数科有一个投资团队,其他的就都是集团了,其实数科的很多项目也会到IC来,而不是完全不知道对方在做什么。

    来源/新商业猎手

    作者/新商业猎手


     

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