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    电商平台以自营物流为护城河的时代已经过去

    2019-11-28    579
    摘要:sp;          舍弃品骏快递,是唯品会下的一步关键棋。11月25日,唯品会对外宣布,自2019年11月下旬起终止旗下自营快递品骏的快递业务,
    (网经社讯)11月25日,唯品会对外宣布,自2019年11月下旬起终止旗下自营快递品骏的快递业务。这释放一个重要信号——电商平台以自营物流为护城河的时代已经过去。                
    舍弃品骏快递,是唯品会下的一步关键棋。
    11月25日,唯品会对外宣布,自2019年11月下旬起终止旗下自营快递品骏的快递业务,同时宣布与顺丰达成业务合作,由顺丰公司提供包裹配送服务,以确保用户订单的无缝衔接与快递服务的顺利过渡。
    这也释放了一个重要信号——电商平台以自营物流为护城河的时代已经过去。
    再来看,刘强东为京东物流开源节流一事,似乎也能明白,这不是偶然:2018年京东物流亏了28亿,为了不再持续烧钱,京东对内调低公积金比例、取消底薪、大幅提高揽件提成,对外接单不再成为京东“御用”快递。
    商业模式指的是,经理人藉由策略,来构筑公司价值链的方式,也包括其中所进行的投资,以使公司建立起效率、品质、创新,与顾客回应等独特能力,获得低成本与差异化定位,以达到竞争优势与卓越的获利能力。
    显然,电商下半场,京东、唯品会这些主流电商平台已试着通过价值链的重构,正着手布局新的商业模式。而顺丰对各大电商平台来说,其身份和位置也需要重新审视。
    壮士断腕
    没有一劳永逸的商业模式和竞争策略。
    电商平台自营物流,形式上是典型的亚马逊模式。
    亚马逊开放自己的电商平台中的“亚马逊交付”给第三方商家。在“亚马逊交付”的服务框架下,第三方商家只需要把自己的商品统一运送到亚马逊的物流中心,然后在亚马逊网站上建立自己的商品销售页面就可以了。一旦有客户下单付款,亚马逊的平台自动会把订单发送给自己的物流中心,然后通过亚马逊的配送系统给客户打包配送上门。
    京东自营物流的模式也大同小异。
    2007年,刘强东看到了物流成为制约京东电商发展的关键,于是在拿到今日资本的投资后,刘强东决定自建物流。他相信这将成为京东有别于其它电商的关键。
    之后,京东建成了北京、上海、广州三大物流体系,总物流面积超过5万平方米,从而实现货品能从最近的仓储中心发出,再加上自建快递团队,从而使产品能够以更快的速度送达客户手中。这一战略确保了京东竞争优势,也是京东迅速成长,从淘宝的封锁下突围的关键能力,也成为十几年来京东的护城河。
    其中,京准达、211限时达、极速达、夜间配等多个个性化服务,成为突破封锁的利剑。
    而后,苏宁、国美、洋码头、本来生鲜等企业自建物流,自营物流一度成为电商平台倾斜力量的着重发力点。
    自营物流打造为电商平台的核心竞争力,还需要放到当时的大环境来看——物流还处于“草莽”阶段,混乱、服务体验差、时效性弱等特点明显。
    一个公司的竞争优势被创造之后,能持续多久?
    由Gareth.Jones与Charles Hill合著的《策略管理(第九版)》中提到,当其他公司也在发展独特能力、形成竞争优势时,我们的竞争优势的持久性如何?答案取决于三个因素:模仿障碍、竞争者的能耐,以及产业环境的动荡程度。
    显然,在京东物流这剂猛药的刺激,和国内物流“大哥”顺丰的驱动下,规则、服务等体系日益完善,客户的体验成为竞争基础。而曾经令人惊艳的“京准达、211限时达、极速达、夜间配”正在被更快的“分钟级”取代。
    自建物流是福也是祸。当优势地位不保时,曾经被忽视的问题就凸显出来。电商平台自营物流这条10年前的“护城河”,在现有的商业竞争中,不仅可能护不了企业,还大概率变成了累赘。
    履约费用成为关键。电商行业的履约费用,反映是仓储、配送等物流成本,物流作为电商的成本中心,在物流效率提升的前提之下,履约费用的下降对于电商利润水平的提升至关重要。
    如,今年年初,京东物流对外开源、对内节流的一系列不讨好的动作背后,为的是形成规模效应,降低履约费用。
    而此次唯品会与顺丰的合作,目的更是明确——提高效率和服务的前提下,降低履约费用和费率占比。
    要知道,自建物流并不是企业的主要经济来源,且前期投入非常大,要求非常高:第一,需具备雄厚的资金和技术实力;第二,企业管理能力要非常强。企业想要自建物流,就必须持续投入大量的资金、时间、精力、人员。
    一旦规模受限,利剑也能成为负担。
    据报道:此次宣布双方合作的消息后,唯品会坦言,受限于单平台规模效应,唯品会单件物流成本高于快递行业平均水平,因而从今年年初开始尝试使用社会化物流承接部分快递业务(JITX模式),以补充运力、实现成本控制,至第三季度,唯品会实际履约费用和费率占比均有所下降。
    事实上,履约费用已经成为唯品会总运营支出的一大笔花费。
    财报显示,近两年来履约费用率(履约费用/总营收)基本在9%左右。唯品会注册用户规模达3.4亿,日均订单量达百万级,对快递业务与配送服务水平提出更高的运力要求。但受限于单平台规模效应,唯品会单件物流成本高于快递行业平均水平。
    放在当下电商下半场的特殊环境下来看,唯品会舍弃品骏快递,算得上壮士断腕。
    效率“零元购”
    2001年至2005年,可能是航空史上最糟糕的4年:受911恐怖袭击事件影响,航空行业进入寒冬。
    但在这样的情况下,主要航空公司都面临亏损,但美国西南航空却是年年盈利赚钱,其ROIC为5.8%。即便对于多数航空业者而言最糟糕的2008年,美国西南航空仍可赚取4%的ROIC。
    原因很简单,西南航空的价值链指向的商业模式,极具竞争力。如,西南航空仅使用波音737单一机型,减少了训练、维修、存货等成本,并提高航班排程的效率。其运营作业方式,为无机票且无划位服务,以此减少成本和后勤服务等功能。
    竞争有四大基石,分别是效率、品质、创新和顾客回馈。而效率,是西南航空竞争的关键。
    但效率,不仅仅意味着快。
    江湖中,顺丰与唯品会的这次合作传言已久。
    10月25日,电商行业自媒体“海豚智库”曾爆料称,唯品会正在与顺丰洽谈全资控股旗下的品骏快递收购事宜,预计双十一后宣布消息;但顺丰收购品骏后不会用品骏,而是准备遣散。当时,顺丰官方对此予以否认,唯品会则表示未曾听说这件事。
    事实上,传说中顺丰高价收购唯品会旗下品骏物流并没有发生。但通过业务合作,顺丰将获得唯品会每年近6亿份的订单量,新增业务量占到顺丰目前业务量的约15%。
    有媒体采访顺丰相关负责人,顺丰方面明确表示,顺丰和唯品会之间是业务合作,不存在并购股权方面的交易,所以也没有任何所谓的交易对价。
    显然,顺丰以“零元购”的形式拿下唯品会的物流业务,是一个商业合作中的经典案例——企业价值链重构的商业竞争逻辑意义,远超一般的业务合作意义。
    对于本次合作,唯品会董事长兼首席执行官沈亚表示:“通过这次的业务合作,我们可以提高物流效率,降低履约费用,保障‘最后一公里’配送服务,持续提升用户的消费体验。”
    商业中的效率,有一个公式,即:效率=产出/投入。基于公式,想要提高效率的办法也很直观——减少投入、增加产出。而提高效率、降低成本、提升服务和体验,成为这次顺丰和唯品会合作的基石。
    再来看顺丰和唯品会的“零元购”,对双方意味着什么?
    与其他电商平台不同的是,唯品会的快递具有双向性——下单商家发货送到顾客手中,以及顾客挑选后让快递上门取走不合适需要退回的衣服。快速响应,是唯品会的消费者对这个平台的要求之一。
    在此场景下,以“快”和“靠谱”著称顺丰,完美满足了唯品会客户的需求。
    顺丰本就是物流行业的领军企业,中国最大的民营快递企业,也是物流基础设施搭建投入最大、设施最为完善的综合物流服务商。
    10月8日,顺丰宣告与生鲜电商本来生活牵手。双方将构建从产地到餐桌的生鲜供应链、前置仓配送和末端同城配送、物流技术等多方面能力的合作,推动商流+物流的乘数效应。
    10月24日,顺丰在深圳举办“顺丰同城急送品牌发布会”。发布会中顺丰官宣其同城急送业务正式独立,新的品牌名称为顺丰同城急送。当天,顺丰集团首席战略官、顺丰同城公司董事长陈飞宣布:顺丰同城急送即日开启新起点。
    不断强化综合物流能力的顺丰,着重强化了“快”和时效。
    断腕后,唯品会续的可能是条麒麟臂。
    当然,顺丰和唯品会的这一合作是相互契合,互补优势的。财报显示,2019年第三季度,唯品会实现净营收196亿元人民币,同比增长10%;净利润8.755亿元人民币,同比增长282.7%;订单数来看,唯品会总订单数为1.276亿,同比增加33%;活跃用户数增至3200万人,同比增加21%。
    于是,顺丰得到了大量的订单,唯品会得到了高品质的快递保证,而顾客则收获了更好体验的配送服务。
    《协同》一书中提到:在数字技术的帮助下,价值创造和价值获取的方式已经完全变化,这种变化的力量正在重新定义每一个行业。这种改变的力量也帮助企业展开全新的发展模式,其中,最核心的特征就是,企业的经营重心由内部转向外部,借助于价值合作伙伴,企业可以为顾客贡献不断拓展的价值。
    唯品会之外,麦当劳、必胜客、瑞幸咖啡、喜茶、优衣库、耐克、阿迪达斯等大量垂直品牌,在同城即时配送领域,都选择了与顺丰这样的第三方物流企业合作。
    效率或许是电商下半场竞争的关键。
    小结
    除了本次合作本身外,顺丰回应媒体时,将这一合作看作一次尝试:“放眼未来,顺丰作为一个行业解决方案科技服务公司,也愿意与行业里更多头部电商企业开展深度合作,提供更多优质高效的物流配送服务,互惠共荣。”
    或许,To B的输出能力与合作伙伴关系,将成为未来企业竞争的主要方式。
    “中国企业在‘压缩式’的发展进程中,经历过竞争的泥潭无法自拔,共生营销、协同营销也曾被经营者所重视,但在纵横协同尝试的过程中,绝大多数企业遭遇了失败。但是那些坚持长期主义,与合作伙伴共生成长的企业,却超越了竞争与变化,成为佼佼者。”《协同》一书下了这样一个关于竞争与协同的论断。
    事实证明,这一论断是正确的。
    5月,顺丰正式推出电商特惠专配产品后,业务量曲线完美上扬:8月业务增量32.78%、9月快递业务增量37.99%、10月业务量件增量达到48.47%,数据显示,今年双11当天,顺丰淘系订单同比增长高达118%。
    陈春花教授曾撰文表示:企业现有的核心要素发生了改变,新增了供应商、制造商、终端零售商、中间商,还有用户5要素,集合了以上要素的额企业被认为是“价值共同体”。
    效率和效能有什么区别?
    简单来说,效能就是do right thing,而效率则是do thing right。
    电商下半场,一味拓展开辟新的战场,过多可以做的“正确的事”,或许如自营物流一样将成为过去竞争策略。在现有基础上,将事、业务、模式捋顺,或许就是最优的竞争模式。
    据了解,官宣前,顺丰已经以唯品会JITX业务第三方物流供应商的角色,承接了唯品会部分物流配送和退换货快递业务,基本实现了内部库存管理系统与顺丰快递链路路径的打通。(来源:盒饭财经 文/姚赟)

     

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